区域集团成立一年，工作全面走上轨道。1—10月，全公司销售收入为上年同期的120.3%，汇总利润为上年同期的136.2%，出口创汇为上年同期的128.72%，产销结合率为101%。重点投资项目初见成效。
上海明凯投资（集团）有限公司自去年11月11日成立至今已逾一年，在这一年里，明凯紧紧围绕“二个一切”的工作主题和新管控体系的要求，抓发展促效益，勇于承担起控股总部赋予上海区域集团的重担，年度经营目标计划顺利推进，绝大部分经济指标如期完成。
“制度优先，兼顾发展”的战略思想得以落实，初步建立起母子公司管控体系
年初明凯本部经董事会审议通过，建立起了适合自身特点的内部管理制度。同时汇编广厦控股下发的有关加强风险防范管理的规章制度，编印成册。下发至各直管公司（子公司）贯彻执行。各子公司也相继建立起了相关的管理制度，使从上到下形成了一条符合广厦管控体系要求的制度链。其次，明凯集团公司强调重大事项必须及时向广厦总部请示报告，保证广厦控股对下属成员企业的知情权、监督权。
一心一意抓发展，保持集团公司经济规模的稳步增长
集团公司按照承包责任制的工作要求，根据广厦控股下达的年度经营目标，抓紧与各公司签订年度经营目标责任书，将预算目标任务分解落实到各成员企业。集团公司每月召开生产经营、财务工作会议，检查进度，分析经济运行走势，发现问题，及时采取相应对策，解决发展中的瓶颈问题，经受住了市场竞争的考验，保持了集团公司规模经济的稳步增长。据统计1—10月，全公司销售收入为上年同期的120.3%，汇总利润为上年同期的136.2%，出口创汇为上年同期的128.72%，产销结合率为101%。
重点投资项目初见成效
集团公司重点投资项目光达建湖节能灯生产基地一期工程，2006年8月动工，2007年春节竣工，2007年3月底形成了5条生产线，节能灯月产已达到200万只；二期工程2007年4月动工，预期到12月底所有生产车间可交付使用，竣工后，节能灯年产量可达8000万至1亿只，节能灯生产基地的规模效益正逐步体现；此外，光达T8整流器项目,科技含量较高又是高附加值产品，年产值可达1亿元；飞驰铜铝材公司通过技术改造熔铸炉，扩大产能既增加了销售收入，又提高了经济效益；集团公司还参股投资中凯（刚果）铜矿冶炼项目，10月份已开始试生产，预期收益较为乐观；此外，明凯集团中山北路3500号办公楼改建项目，也于11月6日进行了初验收，11月18日大楼已正式启用，实现了明凯集团公司和各子公司集中办公的愿望。
资产整合、资源整合有序进行
1、明凯（集团）公司相继完成了对照明公司、弘源公司、明凯置业的产权控股，继而借助控股成员企业兴宏灯头、光缔照明两个平台，顺利完成了“明凯集团公司”工商变更登记。
2、按控股公司要求并结合明凯集团实际，经过反复的调研、论证，集团公司初步确定了以照明电子、有色加工及灯具专业市场为重点的产业发展目标，并提出了率先进行照明电子产业整合及管理整合的实施计划方案，同时对有色加工产业从管理整合着手，稳步推进产业整合计划方案。
3、按照“统一规划、分步实施”的原则，在去年对兴宏灯头公司实行抵押承包的基础上，又对东风、东利、曙光三家成员企业实行了风险抵押承包；同时对建湖光达公司、永胜公司、金坛冶炼厂实施了经营者持股的产权制度改革试点，通过体制改革转变机制，激励经营者把风险和利益捆绑在一起，增强了责任感和积极性。
4、2007年9月，明凯集团公司战略发展规划项目正式启动，一个旨在把明凯打造成资本运作的平台，成为广厦最具竞争力的区域集团的战略发展规划，将在2007年年底完成。
建筑企业属地管理走上轨道
1、在控股总部统一安排下，2007年4月份，明凯公司分别与建设集团、东阳三建签订了托管协议，委托管理控股总部在上海区域的建筑企业及项目部。
2、年中，随着对托管企业2007年度经营目标的确认，集团公司对托管公司的管理力度逐渐加强。目前托管企业与集团公司共管银行账户已经开立，财务部门对属地管理企业进行了财务报表跟踪统计，工程质量安全也纳入了公司大安全管理网络。
财务管理进一步加强，融资能力不断提高
集团公司严格按照控股总部管控体系要求的要点同时结合明凯集团实际，相继建立了资产、财务、资金、项目风险控制等制度。财务管理人员通过深入重点骨干企业对资金流量、资金管理、融资状况的调研及对集团内重点企业的内部审计，有效地防范了企业经营风险。集团公司专门组织各级财务人员培训并与控股总部接轨，基本实现了数据信息化管理。同时，集团公司充分运用自身资源，调整财务结构，增加融资平台，开辟保利业务，融资能力不断提高，有力地支持了各子公司核心企业的经济发展和重点项目的实施。
上海明凯投资（集团）有限公司自去年11月11日成立至今已逾一年，在这一年里，明凯紧紧围绕“二个一切”的工作主题和新管控体系的要求，抓发展促效益，勇于承担起控股总部赋予上海区域集团的重担，年度经营目标计划顺利推进，绝大部分经济指标如期完成。
“制度优先，兼顾发展”的战略思想得以落实，初步建立起母子公司管控体系
年初明凯本部经董事会审议通过，建立起了适合自身特点的内部管理制度。同时汇编广厦控股下发的有关加强风险防范管理的规章制度，编印成册。下发至各直管公司（子公司）贯彻执行。各子公司也相继建立起了相关的管理制度，使从上到下形成了一条符合广厦管控体系要求的制度链。其次，明凯集团公司强调重大事项必须及时向广厦总部请示报告，保证广厦控股对下属成员企业的知情权、监督权。
一心一意抓发展，保持集团公司经济规模的稳步增长
集团公司按照承包责任制的工作要求，根据广厦控股下达的年度经营目标，抓紧与各公司签订年度经营目标责任书，将预算目标任务分解落实到各成员企业。集团公司每月召开生产经营、财务工作会议，检查进度，分析经济运行走势，发现问题，及时采取相应对策，解决发展中的瓶颈问题，经受住了市场竞争的考验，保持了集团公司规模经济的稳步增长。据统计1—10月，全公司销售收入为上年同期的120.3%，汇总利润为上年同期的136.2%，出口创汇为上年同期的128.72%，产销结合率为101%。
重点投资项目初见成效
集团公司重点投资项目光达建湖节能灯生产基地一期工程，2006年8月动工，2007年春节竣工，2007年3月底形成了5条生产线，节能灯月产已达到200万只；二期工程2007年4月动工，预期到12月底所有生产车间可交付使用，竣工后，节能灯年产量可达8000万至1亿只，节能灯生产基地的规模效益正逐步体现；此外，光达T8整流器项目,科技含量较高又是高附加值产品，年产值可达1亿元；飞驰铜铝材公司通过技术改造熔铸炉，扩大产能既增加了销售收入，又提高了经济效益；集团公司还参股投资中凯（刚果）铜矿冶炼项目，10月份已开始试生产，预期收益较为乐观；此外，明凯集团中山北路3500号办公楼改建项目，也于11月6日进行了初验收，11月18日大楼已正式启用，实现了明凯集团公司和各子公司集中办公的愿望。
资产整合、资源整合有序进行
1、明凯（集团）公司相继完成了对照明公司、弘源公司、明凯置业的产权控股，继而借助控股成员企业兴宏灯头、光缔照明两个平台，顺利完成了“明凯集团公司”工商变更登记。
2、按控股公司要求并结合明凯集团实际，经过反复的调研、论证，集团公司初步确定了以照明电子、有色加工及灯具专业市场为重点的产业发展目标，并提出了率先进行照明电子产业整合及管理整合的实施计划方案，同时对有色加工产业从管理整合着手，稳步推进产业整合计划方案。
3、按照“统一规划、分步实施”的原则，在去年对兴宏灯头公司实行抵押承包的基础上，又对东风、东利、曙光三家成员企业实行了风险抵押承包；同时对建湖光达公司、永胜公司、金坛冶炼厂实施了经营者持股的产权制度改革试点，通过体制改革转变机制，激励经营者把风险和利益捆绑在一起，增强了责任感和积极性。
4、2007年9月，明凯集团公司战略发展规划项目正式启动，一个旨在把明凯打造成资本运作的平台，成为广厦最具竞争力的区域集团的战略发展规划，将在2007年年底完成。
建筑企业属地管理走上轨道
1、在控股总部统一安排下，2007年4月份，明凯公司分别与建设集团、东阳三建签订了托管协议，委托管理控股总部在上海区域的建筑企业及项目部。
2、年中，随着对托管企业2007年度经营目标的确认，集团公司对托管公司的管理力度逐渐加强。目前托管企业与集团公司共管银行账户已经开立，财务部门对属地管理企业进行了财务报表跟踪统计，工程质量安全也纳入了公司大安全管理网络。
财务管理进一步加强，融资能力不断提高
集团公司严格按照控股总部管控体系要求的要点同时结合明凯集团实际，相继建立了资产、财务、资金、项目风险控制等制度。财务管理人员通过深入重点骨干企业对资金流量、资金管理、融资状况的调研及对集团内重点企业的内部审计，有效地防范了企业经营风险。集团公司专门组织各级财务人员培训并与控股总部接轨，基本实现了数据信息化管理。同时，集团公司充分运用自身资源，调整财务结构，增加融资平台，开辟保利业务，融资能力不断提高，有力地支持了各子公司核心企业的经济发展和重点项目的实施。
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